Terug naar Verhalen

De ideale match

Voor de MEG bleek Marcel om een paar redenen de ideale match. “Ik weet goed hoe het werkt in de internationale groothandel. Natuurlijk is handel in bloemen en planten anders dan in medicijnen en medische benodigdheden. Maar ze hebben veel gemeen. Het zijn beide producten waarvoor speciale kwaliteits- en veiligheidseisen gelden bijvoorbeeld. Die wet- en regelgeving ken ik goed.” Daarnaast is Marcel thuis in de handel met Afrikaanse landen. “Het grappige is dat bloemen en planten vooral in Afrika worden geproduceerd en in West-Europa en Azië verkocht. Bij de MEG is dat precies omgekeerd.”

Marcel heeft het vermogen om alle disciplines in een bedrijf te overzien en met elkaar te verbinden. Dat is belangrijk. De MEG wil de algehele dienstverlening namelijk structureel naar een hoger plan tillen, vertelt Marcel. “Door de snelle groei van ons bedrijf de afgelopen jaren, stond de leveringsbetrouwbaarheid bijvoorbeeld onder druk. Dat past niet bij ons en heeft ook marktaandeel gekost. Begrijp me niet verkeerd: we zijn een kerngezond bedrijf met tevreden klanten, maar op een aantal terreinen kunnen we onze performance zeker nog verbeteren.”

‘We verbeteren de voorspelbaarheid in de gehele keten’

Zo zijn er al meerdere verbeteringen doorgevoerd. Eén daarvan is leveranciersmanagement. “Hoe eerder onze leveranciers ons informeren over leveringen en eventuele afwijkingen, hoe eerder wij daarop kunnen anticiperen. Zo werken we er hard aan om de voorspelbaarheid in onze hele keten te verbeteren.” Ook bij de MEG zelf zijn processen geoptimaliseerd en anders ingericht. “We hebben tools geïmplementeerd die ons werk efficiënter maken, zoals het ERP-pakket Navision, en we gaan de komende maanden een CRM-systeem implementeren. Teams zijn versterkt en heringericht. En we onderzoeken hoe de logistiek efficiënter kan.”

Groeien naar 100 miljoen omzet

De performance-verbetering moet resulteren in meer klantvertrouwen en omzet. Het doel: een omzetgroei naar minimaal 100 miljoen euro. Dit wil de MEG onder andere bereiken door omzet uit bestaande klanten te halen. Marcel: “We willen eerder weten waar klanten behoefte aan hebben. Zodat we daar sneller dan onze concurrenten op kunnen inspelen.” Bij sommige klanten slaagt de MEG daar al behoorlijk in. “Voor donor The Global Fund adviseren we lokale mensen om de quality assurance van hun productiefaciliteiten te verbeteren”, vertelt Marcel. “We leveren de apparatuur en producten, maar ook de kennis. Zo onderscheiden we ons. En spelen we in op de veranderende koers van donoren die landen meer zelfvoorzienend willen maken.”

‘Donoren richten hun pijlen steeds meer op welvaartsziekten’

Een ander voorbeeld is de levering van oncologische producten. “Donoren richten hun pijlen steeds meer op toenemende welvaartsziekten, zoals hart- en vaatziekten en kanker”, legt Marcel uit. De MEG heeft daarom het assortiment uitgebreid met bijvoorbeeld cytostatica: medicijnen voor chemotherapie. “Omdat dit giftige stoffen zijn die onder de ADR-richtlijnen vallen, hebben we ook onze logistiek aangepast. Daardoor hebben we de eerste orders al kunnen leveren. En zijn we sommige concurrenten voor.”

Lokale kantoren openen

De MEG investeert verder nog meer in het opbouwen van relaties met lokale overheden. “We zien dat ngo’s decentraliseren. Zij willen de overheden in de landen zelf meer beheer over de fondsen geven. En overheden zullen meer meefinancieren”, weet Marcel. Om aanspraak te maken op dit geld, moet de MEG de beslissers goed kennen. “Daarvoor moeten we permanent in de landen aanwezig zijn. Bijvoorbeeld door samen te werken met een agent of een lokaal kantoor te openen.” Ten slotte ziet Marcel groeipotentieel bij nieuwe klanten, zoals ngo’s waar de MEG nog niet mee samenwerkt. “Het is belangrijk dat we deze partijen identificeren, benaderen en laten zien wat we te bieden hebben.”

De groeistrategie is op een aantal vlakken uitdagend, weet de CEO. “De markt verandert razendsnel. We moeten dus goed weten wat onze klanten willen.” Ook de groeiende concurrentie is een risico. “Er zijn leveranciers die rechtstreeks zakendoen met onze klanten. En groothandels die hun assortiment verbreden.” Verder neemt de transparantie in de keten toe. “De kostprijs bij klanten wordt inzichtelijker, waardoor prijsdruk ontstaat.”

Vier businessproposities

Onderscheidend vermogen is daarom nog belangrijker geworden. Daarom ontwikkelde de MEG een viertal businessproposities. Deze oplossingen sluiten naadloos aan op de veranderende vraag bij klanten én onderscheidt de MEG van concurrenten: projectgroothandel, kitting, local sourcing en turnkeyprojecten.

‘We zijn totaalleverancier voor onze klanten’

Projectgroothandel is van oudsher de core business van de MEG. “We zijn en blijven totaalleverancier. We passen ons assortiment voortdurend aan de wensen van klanten aan.” Daarbij is de WHO Model List of Essential Medicines het belangrijkste uitgangspunt. Met medische kits zoals de IEHK of cholera kits, heeft de MEG zich ontwikkeld tot marktleider binnen dit segment. “We leveren via long term agreements (LTA’s) al jaren tientallen soort kits aan onder andere de WHO en de UNFPA”, vertelt Marcel trots.

Local sourcing

Een relatief nieuwe oplossing is local sourcing. Dit houdt in dat de MEG inkoopt bij lokale producenten. Marcel: “Hiermee spelen we in op de trend dat donoren de lokale zelfredzaamheid willen stimuleren. Het voordeel van lokale producenten is dat ze de overheden beter kennen of soms een beter distributienetwerk hebben. We proberen lokale leveranciers dus exclusief aan ons te binden.” Dankzij local sourcing heeft de MEG al een aantal tenders gewonnen. De kwaliteit van de leveranciers en producten wordt op verzoek van klanten door de MEG gecontroleerd en gewaarborgd. “Het voordeel voor deze leveranciers is dat zij als gecertificeerde leverancier toegang krijgen tot nieuwe markten.”

Met turnkeyprojecten wil de MEG klanten volledig ontzorgen. “Neem ziekenhuizen of laboratoria als voorbeeld. Daar leveren we producten en nemen we de installatie van apparatuur voor onze rekening. We geven ook gebruikerstrainingen aan het medisch personeel. En we blijven na afloop betrokken voor onderhoud en service van apparatuur.” De 80 neonatale intensive care units (NICU) in Ethiopië voor Unicef zijn een voorbeeld van zulke turnkeyprojecten.

Randvoorwaarden

In het kleine jaar dat Marcel de scepter zwaait, zijn vooral de randvoorwaarden voor de groeistrategie opgezet. “We hebben vooral aan de binnenkant van het bedrijf gewerkt. Mensen op de goede plek gezet, teams versterkt en heringericht, verbeterpunten en successen gedeeld,” somt Marcel op.

Hij ziet het als zijn taak om de strategie en de voortgang ervan helder te communiceren. En om zijn team te motiveren en inspireren. “Daarbij geldt: wat je doet is belangrijker dan wat je zegt. Bij alles wat we doen moeten we onszelf telkens afvragen: wat betekent dit voor de klant? Want meerwaarde bieden voor de klant; dat is waar het allemaal om draait.”

Vragen? Stel ze gerust

Medical Export Group